四川富临实业集团有限公司是一大型多元化民营企业，创建于1995年12月，注册资本3亿元，总资产29.68亿元。自1996年以来，富临集团先后斥资近9亿元，通过兼并、收购、控股和资产重组等形式成功参与了25家国有（集体）企事业单位的改组和改造，目前，富临集团已涉足房地产、工业、商贸物流、交通运输、医疗和旅游等领域，有子公司30余家，分布于绵阳、成都、深圳和美国等地，在册员工5000余人。公司遵循“以人为本，诚信敬业，发展实业，造福社会”的经营理念，建立了较为科学的管理体制及运行机制，初步形成了具有富临特色的管理模式和企业文化。
富临集团在全国500强民营企业中居第264位，四川省100强龙虎榜企业合实力第29位，资产规模第24位，经营规模第33位。富临集团先后被评为“四川省再就业工程双十佳单位”、“全国工商联先进会员单位”、“四川省就业和社会保障先进民营企业”，集团党委2001年被评为“全国先进基层党组织”。
集团公司董事长安治富先生先后被评选为中华全国工商业联合会执委、四川省工商联副会长，省光彩事业促进会副会长、绵阳市工商联会长、绵阳市人大常委、四川省政协常委、四川省房地产协会第二届理事会副会长、四川省工商联住宅厂业商会会长。
集团公司总经理黄志平先生，美国Armstrong大学工商管理硕士（MBA），曾任中国驻美国芝加哥、旧金山总领馆商务领事，中国商务部副处长及两家美国公司总经理，现兼任绵阳市涪城区工商联会长。
近年来，四川富临集团本着“以人为本、诚信敬业、发展实业、造福社会”的企业经营理念，把企业的社会责任与企业求发展结合起来，斥资3.1亿元（其中：企业自筹1.3亿元，银行融资1.8亿元），先后通过兼并、收购、参股、资产重组形式成功参与了17家国有（集体）企业的改组和改造。接纳并购企业职工13487名（含退休职工3815名），进行了妥善的分流安置，从而实现了并购企业的平稳过渡。通过并购、搬迁、重组、资源整合等措施，取得城市中心土地883.5亩和被并购企业的优势产业，为集团公司主业——房地产的发展取得了宝贵的土地资源，也为集团的多元化发展奠定了基础。
富临集团的工作得到政府和社会的一致公认，1998年被四川省委、省政府授予“四川省再就业工程双十佳”民营企业。2001年被中共中央和四川省委分别授予“全国先进基层党组织”和“四川省先进基层党组织”的荣誉称号。据国家统计局四川省企业调查队公布的“2001年四川省企业集团龙虎榜”上，富临集团分别名列综合实力第17位、资产规模第32位，经营规模第43位。2002年，被全国工商联、国家劳动社会保障部授予“工商联先进会员企业”和“推进就业再就业，积极参加社会保障先进单位”的称号。
一、参与国有（集体）企业改革的缘由及效果
资源的拥有和利用是企业发展的必要条件。四川富临集团是以房地产开发为主业的企业集团，要实现长期持续发展，必然要求储备或拥有大量的土地资源，而城市中黄金口岸的大部份土地被一些生产经营处于困境的企业所拥有，由于体制、市场、管理等原因，这些企业长期处于亏损状态，大批工人无事可干，引发了很多的社会不稳定因素，这些企业的去留已成为地方政府的“心患”。同时，企业发展需要大量的人力资源，在困难企业中有许多专业技术人才而未被有效利用。富临集团以超前的理念、百折不挠的毅力，致力于不同消费层次商品房的开发工作，得到当地政府和社会的一致好评，成为绵阳市房地产的龙头企业。
富临集团参与国有（集体）企业的改革行动得到了包括四川省委、省政府在内的大力支持，富临集团不辱使命，妥善处理了国有（集体）企业改革的一系列问题，实现了企业的平稳过渡和产业升级。
二、因企制宜，实施改革
富临集团在数年的兼并、破产收购和参股活动中，积累了丰富的经验，形成了自己的特色。
1、腾笼换鸟、“一石二鸟”
绵阳市商品混凝土公司地理位置较好，占地55.2亩，具有年产商品混凝土10万立方米和水泥粉末5万吨的生产能力。1997年以前，公司受各种因素影响，生产陷入停滞状态。1997年，四川富临集团通过兼并方式接收全部资产、负债及员工，将绵阳市商品混凝土公司更名为富临商品混凝土公司，1999年，将公司搬迁至绵阳市城郊，将土地腾出用于房地产开发，同时，商品混凝土公司进行技术改造以扩大产能，增加投入开发环保型墙材，提高产品附加值，引进专业人才对企业实施规范化管理，产品定位主要以满足集团内部所需，同时，积极广拓外部市场，通过以上措施，富临商品混凝土公司已成为绵阳市的第一大商品混凝土公司，市场占有率由兼并前的20%提高到目前的70%，企业经济效益也大幅度提高，2002年企业净资产回报率达15%。
兼并绵阳市商品混凝土公司，围绕主业实行的相关多元发展，达到了“一石二鸟”的功效。那么，兼并成都机械基础件装备开发中心和四川汽车工业集团公司就是“一石二鸟”的非相关多元发展。
2001年1月，兼并了地处成都市二环路内的省属企业成都机械基础件装备开发中心，2002年11月，将兼并后的成都机械基础件装备开发中心搬迁至成都市东虹工业园内，采取一系列重整措施，目前成都机械基础件装备开发中心已为我国西南地区生产专用机床的知名企业之一。
2002年7月，兼并了地处成都市一环路内的市属重点企业四川汽车工业集团公司，现在正在分流安置职工。在成都市龙泉驿区征地400余亩，拟采取合资、合作等方式引进国内外战略投资者，将兼并后的四川汽车工业集团公司搬至该区，生产“野马”牌大中型高档客车。
2、体制创新，产业升级
绵阳市城区内有四个客运站，其中国有性质两家，集体性质两家。由于体制原因，企业各自为政，相互之间进行恶性竞争，市场资源不能得到很好利用，企业经营状况欠佳，加之，有两家企业因历史原因，退休人员较多，巨大的开支压得企业经营者丧失了信心，市政府也十分忧虑。
在当地政府的支持下，2001年4月至7月，富临集团先后兼并了以客运站为主的绵阳市第二运输公司、绵阳市捷达汽车运输公司、绵阳市涪华汽车运输公司三家运输公司。采取的工作措施有：兼并企业的退休人员全部由富临集团接收并进入社会统筹保险；按照消除恶性竞争的原则对业务进行规划；积极开展富余人员分流工作；在富临集团公司下成立了富临运业集团，管理集团的运输企业，同时，确立了“立足绵阳，面向全国，以客运为主、以物流、旅游为辅”的经营发展战略。
根据绵阳市城市规划安排，城市中心的客运站应在2003年10月1日前搬迁至郊区，利用这一有利时机，富临运业集团开展了包括CI企业形象、星级服务
在内的一系列企业整合工作，以规模优势实现企业资质升级，2002年富临运业集团晋申为国家二级运输企业，并在绵阳市城郊新建了两个国家一级客运站。
为了扩大市场占有份额，富临运业集团开展了跨地区的兼并活动，2002年一举兼并了县级工业市---江油市的三个客运站，至此，富临集团的运输产业已初具规模。目前，富临运业集团已成为川西北地区最大运输企业。
由于引入了民营机制，解除了经营包袱，消除了恶性竞争，形成了规模优势，企业焕发出了勃勃生机，实现了产业升级，经济效益和社会效益同步增长，年净资产报酬率增长速度达两位数的较好水平。
3、优胜劣汰，整合资源
1997年至1998年，先后收购破产企业3个：绵阳外贸裘皮服装厂、绵阳市经编厂和绵阳市针织厂。这三个企业均是因为市场原因而无法维持经营，富临集团收购以后，采取有利、有序、有力的措施，将破产企业职工全部予以妥善分流安置，利用收购破产企业土地进行房地产开发。
4、介入医疗产业，树百年伟业
2002年6月，以参（控）股形式异地兼并了自贡市大安医院。兼并以后，投资改造了医院的硬件设施，进行企业形象设计，重新确定了医院的市场定位，着力提升医院的核心竞争力。同时，还采取联合形式，与国家甲等医院绵阳市中心医院合资，建立了我国西南地区硬件设施最先进的绵阳市富临中心医院，吸引了一批国内著名专家和教授坐诊医院服务广大患者。
三、履行承诺，实践理念
富临集团在兼并、破产收购和参股活动中，本着对政府负责，对被兼并、收购企业的职工负责和对社会负责的态度，始终坚持“尊重被兼并、收购企业的意见，把被并企业、收购企业的职工的事办好，让政府放心，恪守承诺”的工作思路，采取“竞争上岗聘一批、待岗学习留一批、自谋职业走一批、退休退养供一批，停薪留职保一批”等措施，累计分流安置并购企业职工13487名（含退休职工3815名），既较好处理了国有（集体）企业的改革问题，也使自己得到快速发展。
（一）健全再就业机构，妥善安置下岗职工
富临集团始终把妥善安置下岗职工，保持国有（集体）企业改革的平稳过渡作为兼并工作的头等大事，为此，在集团内设立了（常设）“内部劳务市场”，建立职工择业意向信息库，定期组织内部人才双选会，并在内部报刊《富临报》上刊登人才需求信息，实行公开竞聘，能者上、平者让、庸者下。同时，还在被兼并、破产收购企业设立了“再就业办公室”，专门从事人员安置分流工作。在安置分流人员方面，主要采取了以下措施：
1、针对被安置分流人员不同情况，因人而异，因材施教，开展观念转变教育、技能培训和择业咨询等活动，帮助其树立正确的人生观和择业观，通过现场讲授，专业培训和选送培训以及参观、访问等多种形式进行全方位教育培训，通过不懈努力，被兼购企业职工再就业受训率达100%，一次性合格率达90%以上；
2、制定优惠政策，鼓励兼购企业人员分流。并购企业的职工在工作见习期工资由集团承担，直至完全熟悉该岗位为止，在集团就业的职工，其工资上浮20%-40%；
3、把握舆论导向，树立再就业典型。利用黑板报、《富临报》、《富临内参》和各种会议的有利时机，积极开展正面舆论宣传，表扬再就业好人好事。到目前为止，有一大批并购企业的员工成为富临集团的高级管理人员，其个人收入也成倍增长，使并购企业的人员看到希望，从而有力的支持并购企业的人员分流安置工作；
4、多年来，坚持做到按照应保尽保的社会统筹保险要求，足额向政府社保部门缴纳基本养老保险、医疗保险和失业保险，消除职工的后顾之忧；
5、建立和完善退休支部，落实活动场地和经费，经常组织退休人员开展活动，使其老有所养，老有所乐；
6、积极开展社会救助活动。每逢传统节日，由集团公司党委派员深入被并购企业困难职工家中慰问，送去企业的温暖和关怀。同时，号召员工发扬友爱互助精神，对出现疾病员工进行捐款救助。集团自成立以来，共开展救助活动90余起，累计捐赠1500余万元，有近万人因此而受益。
通过上述措施，使并购企业的员工重新看到了希望和光明，从而积极融入富临而建功立业，体现民营企业员工在社会主义大家庭的精神面貌和坚持社会主义市场经济的坚定信念。
（二）尊重人才，开发人力资源
随着我国加入WTO，企业面临国际化竞争是必然的趋势，富临集团从成立集团开始，就在美国旧金山注册了自己的公司，作为富临在美国的业务代理商，承担富临集团对美贸易和国际信息收集工作。在集团下属企业中有50%的以上的管理人员来自被兼并企业，做到物尽其用、人尽其才。富临集团在人力资源开发方面，主要做了以下工作：
1、引进国际化人才作为集团公司的CEO,通过实施人力资源先行战略，到目前为止，集团的决策层主要由硕士研究生和高级职称的人员担任，主要职能部门负责人均由专家型人员担任；2、在员工工作手册中，制定了职位说明和个人发展通道，使每位员工都能明确自己发展方向，从而激发了员工的工作热情；3、鼓励学习创新。设立了董事长基金、总经理基金、科技创新基金等，主要用于奖励业绩突出有创新的个人；4、多种方式培训管理人员。由于企业的大多数管理人员是并购企业员工，因此，知识更新显得非常必要，集团制定了年度培训计划，采取了岗位培训、专业培训、选送培训等多种培训方式，2002年选送了30余名企业骨干参加职业经理和MBA研修，为企业的发展提供了智力和技术支持；5、制定具有竞争性的激励政策，充分调动企业经营者积极性。除了制定具有竞争性年薪（高薪）工资制度，还按照当年实现净利润的一定比例给予提成，作为对经营者及有功人员的奖励。2002年度，下属企业的总经理平均个人收入达9余万元。
成功的人力资源开发战略使集团工作效率大大提高，有力促进了企业发展。
四、参与国有（集体）企业改革的体会
通过参与对17个国有（集体）企业的改革，我们有以下体会：
1、相关多元化是企业并购的首要条件；
2、企业并购离不开当地党委和政府支持；
3、执行国家法律，信守并购承诺；
4、企业并购必须具有高度社会责任感，周密部署，稳妥实施；
五、奋力进取，再立新功
面临国际化竞争，四川富临集团正以全新姿态奋力进取，拟在5年内实现从产品经营向资本经营，从地区化向全国化、国际化，从传统产业向科技产业的三个转变，通过培育和建立高新技术的优势企业，实行借壳上市、股份制改造和直接上市等形式，推动企业的可持续发展，力争在2007年实现销售收入30亿元，年交纳税金1亿元，并迈入四川省民营企业3强之列，为国家经济发展和社会进步作出新的更大的贡献。 | 
